الإدارة التونسية وقانون 'باريتوا'

حاتم الصولي - تونس من كتـــــّاب موقع بوّابــتي
المشاهدات: 6962

يسمح بالنقل، بشرط ذكر موقع "بوابتي" مصدر المقال، ويفضّل أن يكون ذلك في شكل رابط

'انون باريتوا' أو مبدأ 80/ 20 هي تسمية أطلقت للوصف الميداني لبعض الظواهر في مختلف الميادين الاقتصادية والتجارية والتي تكون فيها 80 بالمائة من النتائج المحققة هي نتاج 20 بالمائة فقط من الأسباب.. هذا الوصف الميداني الإحصائي تم تطويره من قبل عالم الاقتصاد ' فيلرادوا باريتو'.

وكغيرها من الظواهر الاقتصادية فإن مبد أ 'باريتوا' ينطبق أيضا على العمل الإداري ونتائجه، ذلك أن ...المتابع العادي لسير العمل الإداري وتوزيعه يخلص وبكل سهولة أن 20 بالمائة فقط من الموظفين هم من يتولون إنجاز العمل الإداري في حين أن 80 بالمائة منهم يستفيدون من نتائج العمل المنجز سواءا كان ذلك في شكل نتائج مالية محققة أو حوافز مادية وغير مادية أو حتى على مستوى إطراء الرؤوساء، وبعبارة أوضح فإن 20 بالمائة فقط هم من يتحملون عبئ العمل الإداري في حين ينتفع الباقون ( 80 بالمائة) من نتائجه وهو مايعكس حالة عامة من غياب المساواة بين عموم الموظفين ضلت هي القانون الرئيس داخل الهياكل الإدارية التونسية حتى بعد حدوث ثورة العدالة والكرامة، وهو مايؤثر سلبا في حالة الجو الإجتماعي داخل المؤسسات العمومية كما يساهم في تدعيم ثقافة الامبالاة بين الموظفين

وفي الواقع أن تواصل هذا التوزيع الغير منصف في الجهد والنتائج هو أعمق من أن تغيره حدوث ثورة إجتماعية سلمت الهياكل الإدارية للصراعات السياسية والنقابية عوض العمل على إصلاحها في إطار مشروع لإصلاح الدولة التونسية ومؤسساتها. إن إستمرار هذا التوزيع الغير عادل داخل الهياكل الإدارية هو ببساطة نتاج غياب أليات لتحديد وتوزيع وقيس المهام بالإدارة التونسية . ومن أهم أسباب التي ساهمت في إيجاد هذه الوضعية الإنتاجية الغريبة هي غياب الأليات التنظيمية الموالية:

-1- تحديد المهام والنتائج

تشكو العديد من الهياكل الإدارية بالبلاد التونسية نقصا في تحديد المهام والمسؤوليات المناظة بعهدة بكل عون عمومي يعمل داخلها فنادرا ما نجد هيكل يحدد مهام الأعوان بكل دقة و يظبط مسألة توزيعها بينهم لذلك ، حيث أن أغلب الهياكل الإدارية بالبلاد التونسية لأأتقوم بتطوير جذاذات مخصصة لوصف الوظائف و النتائج المنتظر تحقيقها من كل عون يتم تكليفه بوظيفة أو عمل مجدد داخل الإدارة ، بل إن العديد من المنتسبين الجدد قد يقضون بالسنوات دون فهم حدود مهامه و النتائج المطالب بتحقيقها فكيف السبيل لإحداث عدل في العمل والنتائج و المهام غير محددة أصلا.هذا بالإضافة لعدم ربط المهام التي يكلف بها كل منتسب للهيكل الإداري بالنتائج النهائية للهيكل سواءا كان إتمام خدمة إدارية أو تحقيق عائدات مالية وذلك في طرح بيروقراطي مميت ينزع كل معاني القيمة للعمل المنجز.

2- قيس الأداء :

علاوة على عدم تحديد المهام تشكو مؤسسات القطاع العمومية أيضا من غياب آليات لقيس الأداء، فالهياكل الإدارية التونسية غير قادرة على تحديد كمية العمل المنجز من قبل المنتسبين لها ومدى مساهمتهم في مجمل النتائج المحققة ،بل أن الأمر يتعدى قياس مساهمة الأفراد إلى عدم القدرة على تحديد وقياس مساهمة المصالح والإدارات التابعة للهيكل .

وفي إرتباظ وثيق بغياب آليات لقيس الأداء فإن مصالح الإشراف على القطاع العمومي والقادة الإداريين بهذه المصالح لا يرون فائدة في تطوير مؤشرات أداء سواءا بالنسبة لمجمل أداء الهياكل الإدارية أو و بالنسبة لأداء الأعوان العموميين. ويتواصل غياب مؤشرات الأداء بالهياكل العمومية رغم إلتزام الدولة التونسية بإعتماد الميزانية حسب الأهداف التي تتظلب تظوير مؤشرات أداء لمتابعة تقدم التنفيذ وترشيد تخصيص الإعتمادات.

3- منظومة تقييم الأداء :

بالعودة لأسباب غياب التوزيع العادل في الأداء والنتائج بين الأعوان العموميين، يعد غياب منظومة تقييم ذات مصداقية وشفافة لأداء الأعوان العموميين، من الأسباب الرئيسية لإستفحال ه\ه الظاهرة من ناحية ، والتأثير سلبا على الجو الإجتماعي داخل المؤسسة وعلى مستوى التحفيز وخلق ثقافة تثمن التواكل وغياب المهنية من ناحية أخرى .

فمنظومة التقييم المعتمدة حاليا بالقطاع العمومي لا ترتبط أساسا بالعمل المنجز سواءا من حيث كمية العمل المنجز ولا مدى جودته ، بل تعتمد على عناصر غير واقعية ومستمدة من منظومة بيروقراطية الخمسينات على غرار إعتماد عناصر التقييم التالية ' مظهر الموظفين ' و احترام التوقيت الإداري ' و ظاعة الرؤوساء المباشرين ' وهي مؤشرات لا تكافئ بالخصوص جانب الإنتاجية والجودة كما تدفع نحو مجانبة المهنية وتكرس الجمود الإداري و إجتناب المخاطرة و روح المبادرة لدى الأعوان العموميين ليصبح تحمل المسؤوليات الإدارية والمهام الإضافية داخل الهيكل الإداري هو بمثابة المخاطرة التي سيتحمل العون العمومي وزرها في كل الحالات ، في حين أن منظومات تقييم أخرى تدفع الأعوان العموميين إلى المبادرة والتغيير، ويكفي قولا أن أهم الحوافز المالية التي يتحصل عليها الموظف البريطاني هو الحافز المالي المتعلق بقدرته على إحداث ' التغيير' في طرق وأساليب العمل. .

حاتم الصولي
أكاديمية التطوير الإداري

اضغط على الكلمات المفتاحية التالية، للإطلاع على المقالات الأخرى المتعلقة:

تونس، الإدارة التونسية، التنظيم الإداري، انون باريتوا،

22-04-2012

لوضع رابط لهذا المقال على موقعك أو بمنتدى، قم بنسخ محتوى الحقل الذي بالأسفل، ثم ألصقه

رابط المقال

لإعلام أحدهم بهذا المقال، قم بإدخال بريده الإلكتروني و اسمك، ثم اضغط للإرسال

البريد الإلكتروني

اسمك